Развитие малого и среднего бизнеса признается одним из приоритетов экономической политики государства. Малое предприятие является ключевым звеном развивающегося предпринимательства, основным местом занятости большинства экономически активного населения в информационно-сервисных обществах. От 50 до 60% валового внутреннего продукта в экономике промышленно развитых стран приходится на малые и средние предприятия. В России этот показатель составляет от 9 до 12,5%. В Тюменской области численность экономически активного населения составляет более 1900 тыс. чел., а средняя численность работников малых и средних предприятий чуть более 200 тыс. чел.[4]
Семейный бизнес отличается от любой другой трудовой деятельности, прежде всего своей спецификой и внутренней логикой своего развития. Семья и работа тесно взаимосвязаны, так как все члены семьи объединены одним делом. При этом, чтобы оставаться семейной фирмой, сама компания, а также ее собственный капитал, должны оставаться в руках семьи и передаваться по наследству. Поэтому, важное значение в семейном бизнесе имеют не только деловые отношения, но и глубоко личные, которые могут, как усилить процветание бизнеса, так и разрушить его.
Современная практика показывает, что целостное представление о процессе формирования современной модели семейного бизнеса в российской экономике пока еще не сложилось. Это связано с длительным периодом существования административно-командной экономики, когда. частная собственность находилась под запретом, и о родственных деловых взаимоотношениях не могло быть и речи. Такое понятие как «семейное предпринимательство» в Российском законодательстве рассматривается, только в рамках фермерского хозяйства. Так, в Федеральном Законе «О крестьянском (фермерском) хозяйстве» сказано, что крестьянское (фермерское) хозяйство представляет собой объединение граждан, связанных родством и свойством, имеющих в общей собственности имущество и совместно осуществляющих производственную и иную хозяйственную деятельность, основанную на их личном участии [4].
Цель данного исследования - изучить структуру мотивации сотрудников компании малого семейного бизнеса и предложить рекомендации по повышению мотивации сотрудников.
В качестве объекта исследования выбрана торговая компания малого семейного бизнеса. Компания работает на рынке 12 лет, основной вид деятельности снабжение комплектаций нефтяным и газовым оборудованием компании нефтегазодобывающей отрасли. Организационная структура компании представлена на рис.1.
Рис.1. Организационная структура компании
Исследование структуры мотивации сотрудников было проведено с использованием двухфакторной модели Герцберга. Приведенная модель помогает классифицировать события или изменения, которые могут привести к увеличению степени удовлетворения, получаемого от работы («факторы мотивации»), а также события или изменения, которые могут привести к снижению степени неудовлетворенности от работы, при этом не оказывая влияние на степень удовлетворенности от работы («гигиенические факторы») [5] (рис.2.).
Рис. 2. Модель мотивации по Герцбергу
В результате проведенного анкетирования сотрудников компании, были определены:
- факторы, способствующие росту степени удовлетворенности сотрудника, то есть «мотивирующие» факторы, – это те, которые имеют непосредственное отношение к его работе, характеризуют его взаимоотношения с самой работой;
- факторы, способствующие изменению степени неудовлетворенности, или «гигиенические» факторы, имеют отношение к контексту работы, к окружающей среде сотрудника на работе.
Сгруппировав полученные результаты по факторам по компании в целом, проиллюстрируем наиболее важные (рис. 3 и 4).
Рис.3 Оценка сотрудниками мотивационных факторов
Рис.4 Оценка сотрудниками гигиенических факторов
Таким образом, наиболее значимыми для сотрудников мотивирующими факторами являются ощущение достижения и продвижение и рост в компании. Важными гигиеническими факторами определены отношения с руководителем и финансовые мотивы.
Чтобы создать организационную среду, в которой работники высокомотивированы, руководитель компании должен использовать как мотивирующие, так и гигиенические факторы. [2]
Удовлетворенность можно повысить, если позволить сотрудникам брать на себя ответственность за то, что они делают и как они делают, предоставить возможность добиваться более высоких целей и совершенствоваться при исполнении своих ролей.
Для снижения уровня неудовлетворенности сотрудников нужно использовать более эффективные организационные приемы, например, формирование эффективной системы стимулирования, основанной на принципах прозрачности, справедливости и индивидуального подхода, оценки вклада каждого работника в достижение поставленных целей, улучшение условий труда.
В дальнейшем, основной акцент был сделан на факторы достижения и отношений с руководителем. Так как в условиях данной компании возможности для карьерного роста и повышения уровня оплаты ограничены.
В результате интервью с руководителем компании было выяснено, что глава компании строит свои отношения с сотрудниками на принципах взаимного уважения и безусловного исполнения взаимных обязательств. Директор компании ценит в своих сотрудниках честность, порядочность, организованность, внутреннюю культуру и самодисциплину. Данный подход способствует формированию хороших межличностных взаимоотношений и. несомненно, снижает неудовлетворенность сотрудников.
Чтобы повысить мотивацию и общее чувство благосостояния сотрудников нужно проектировать работу так, чтобы она была трудной и более интересной. Например, позволить работникам в большей степени использовать свои способности и нести более высокую ответственность за свои результаты. Этот подход, сформулированный Герцбергом, называется “обогащение работы”. [3]
Для усиления мотивации через обогащение работы рекомендуем использовать следующие принципы (таблица 3).
Таблица 3.
Принципы обогащения работы
|
Принцип |
Результат |
Актуальность для компании |
|
1. Ослабить контроль, но сохранить ответственность |
Ответственность и личное достижение |
+ |
|
2. Повысить ответственность людей за выполняемую работу |
Ответственность и признание |
+ |
|
3. Поручать человеку целостный участок работы, определенный естественным образом |
Ответственность, достижение и признание |
+ |
|
4. Предоставить работнику дополнительные полномочия (свобода выполняемого задания) |
Ответственность, достижение и признание |
- |
|
5. Периодически готовить отчеты, доступные непосредственно работнику, а не его начальнику |
Собственное признание |
- |
|
6 .Вводить новые и более трудные задания, которые до этого не выполнялись |
Профессиональный рост и обучение |
+ |
|
7. Поручать сотрудникам особые или специализированные задания, позволяющие им становиться специалистами своего дела |
Ответственность, профессиональный рост и обучение |
+ |
Для определения границ ответственности, был проведен анализ социально-демографических характеристик персонала, который позволил охарактеризовать работников как достаточно опытных и профессиональных, и в целом отметить высокий уровень развития кадрового потенциала компании, что было подтверждено и руководством компании. Таким образом, работники готовы брать на себя больше самостоятельности и ответственности при выполнении рабочих заданий.
Однако данные меры могут не сработать, если сотрудники боятся проявлять самостоятельность в работе. Поэтому особое значение имеет создание условий, для того, чтобы работники, готовые проявить больше самостоятельности в работе, получили такую возможность, и в этом случае удовлетворяется важная для них потребность в большей независимости и повышается, таким образом, их настрой на хорошую работу и производительность труда. [1]
Таким образом, в результате проведенного исследования:
• Была выявлена структура мотивации сотрудников компании, определены основные факторы, позволяющие повысить уровень удовлетворенности и снизить степень неудовлетворенности, такие как ощущение достижения и отношения с руководителем
• В качестве важного источника мотивации сотрудников в компании малого семейного бизнеса признаны отношения с руководителем, основанные на принципе доверия и уважения
• При проектировании работы опираясь на принципы обогащение труда можно улучшить характер работы и тем самым повысить мотивацию сотрудников.
Библиографическая ссылка
Ужахова Л.М., Павлов М.А. ИССЛЕДОВАНИЕ СТРУКТУРЫ И ОСОБЕННОСТЕЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ МАЛОГО СЕМЕЙНОГО БИЗНЕСА // Международный студенческий научный вестник. – 2016. – № 2. ;URL: https://eduherald.ru/ru/article/view?id=15918 (дата обращения: 21.11.2024).