В современных кризисных явлениях в экономике, разработка системы мотивации персонала является приоритетной задачей компании. Высшее руководство – топ-менеджеры (генеральный директор, его заместители и директора по направлениям) выступают ключевым элементом структуры корпоративного управления, на которое возложено достижение целей, задач и реализация политики и стратегии компании в краткосрочном и долгосрочном периодах. Высшее руководство обязано обеспечить в первую очередь акционеров дивидендами, во-вторых, устойчивое развитие и удовлетворение всех заинтересованных сторон в деятельности экономического субъекта.
В обязанности топ-менеджеров входит добросовестное и разумное управление компанией, исполнение обязанностей согласно уставу, совершенствование текущих бизнес-процессов. Результативность мотивации руководителей в большинстве случаев определяет эффективность деятельности всего экономического субъекта и его владельцев [2].
Следовательно, компаниям необходимо разрабатывать эффективную систему мотивации высшего руководства, которая позволит обеспечить удержание данных лиц в компании и сформировать их личные коммуникации и сопричастность с бизнесом в целом. Кроме того, система мотивации высшего руководства реализует общие принципы организационной культуры компании, трансформируясь в ее главное звено.
Система мотивации высшего руководства основывается на определенных принципах:
- возможности привлечения нового состава топ-менеджеров;
- возможности удержания талантливых топ-менеджеров в компании;
- учета индивидуального вклада топ-менеджера при определении и выплате заработной платы;
- равного доступа высшего руководства компании к материальным и нематериальным элементам системы, а в последнем случае – к долгосрочной и краткосрочной составляющей;
- возможности профессионального роста высшего руководства на этапах профессиональной деятельности;
- включения во влияние компанией не только топ-менеджеров, но и членов его семьи.
Проектирование мотивационной программы высшего руководства связано с выполнением основных этапов, которые отражены на рисунке 1.
Основой системы мотивации персонала является комплексный подход, регулярное и неуклонное выполнение всех мероприятий. Отметим, что программа стимулирования персонала должна быть постоянно пересмотрена и дополнена.
Рисунок 1. Основные этапы мотивационной программы компании
На рисунке 2 представлены составные элементы системы вознаграждения высшего руководства компаний [3].
Рисунок 2. Составные элементы системы вознаграждения высшего руководства компаний
Качественная система стимулирования персонала состоит как из материальных, так и нематериальных методов – только такая комбинация позволит компании эффективно работать и приносить результаты. Каждый элемент системы мотивации высшего руководства компании должен соответствовать определенным требованиям – корпоративному регулятору, которые отражаются в Кодексе корпоративного управления России.
Рассмотрим систему вознаграждений высшего руководства в России. Так согласно данным международной компании Deloitte, наиболее значительные вознаграждения высшему руководству выплачивает ПАО «Роснефть» и ПАО «Газпром» от 2,5 до 4 млрд. руб. ежегодно.
В таблице 1 отражена структура вознаграждений высшего руководства [6].
Таблица 1. Структура вознаграждений высшего руководства в России за 2017 год
|
Капитал компаний |
Фиксированные выплаты, млн. руб. |
Переменные выплаты, млн. руб. |
||
|
Выплаты за членство |
Оплата труда |
Бонусы и премии |
Возмещение затрат |
|
|
Все компании |
3,7 |
105,6 |
109,5 |
4,4 |
|
менее 500 млн. долл. |
1,6 |
44,6 |
34,7 |
3,3 |
|
500 млн. долл. – 3,5 млрд. долл. |
4 |
102,7 |
80,8 |
7 |
|
более 3,5 млрд. долл. |
7,5 |
166,4 |
358,8 |
5,6 |
Следовательно, согласно данным таблицы 1 можно сделать вывод, что фиксированные выплаты в форме оплаты труда и переменные выплаты в виде бонусов примерно соответствуют у компаний, однако группы компаний с капиталом более 3,5 млрд. долл. выплачивают почти на 70% больше бонусов и премий, чем заработную плату. При этом компании с капиталом менее 500 млн. долл. выплачивают более 60% фиксированных выплат.
Ежегодно все больше российских компаний для формирования эффективной системы мотивации высшего руководства стараются применять Кодекс корпоративного управления и рекомендации Международной передовой практики корпоративного управления (Corporate Governance Best Practices – CGBP).
Однако существуют проблемы в мотивации высшего руководства: компании используют долгосрочные программы вознаграждений, которые привязаны к стоимости бизнеса; непрозрачную систему индивидуальных вознаграждений менеджеров; скудную систему нематериального вознаграждения и, конечно, дисбаланс вознаграждений топ-менеджеров и среднего уровня доходов России.
По мнению автора, одной из наиболее грамотных систем мотивации персонала, в том числе высшего руководства, является KPI.
Одной из форм оценки результативности труда является оценка ключевых показателей эффективности. Ключевые показатели эффективности – показатели деятельности подразделения (компании), позволяющие компании достичь стратегические и тактические (операционные) цели [4]. Отметим, что крупные корпорации используют систему KPI для мотивации высшего руководства, включив к показателям эффективности стоимость акций.
KPI представляет собой комплексные показатели, которые охватывают стратегические и операционные цели на уровне компании, подразделений, бизнес-процессов, проектов, а также на уровне личностных целей сотрудников.
Внедрение KPI позволяет перейти на целевое управление компанией, при котором происходит трансляция стратегических, операционных, проектных целей, важных задач и инициатив от руководителей высшего и среднего звена управления к исполнителям. Особенностью целевого управления является закрепление целевых показателей за высшим руководством или конкретным должностным лицом, выполнение целевых показателей персоналом определяет переменную часть заработной платы сотрудника компании.
Для достижения компанией своих целевых ориентиров необходимо каждому участнику (подразделению, проектным командам, отдельным должностным лицам) достичь показателям своих целевых значений.
Использование системы KPI с целевым управлением возможно осуществить в различных отраслях экономики. К отличиям будет относиться содержание планируемых целевых показателей и привлекаемых групп работников, для которых определяются целевые ориентиры, периодичность и размер премиальных выплат для выполнения целевых показателей.
Благодаря системе KPI возможно повысить управляемость компании и создаются предпосылки по укреплению корпоративной культуры на основе формирования четких целей на всех уровнях управления, распределения полномочий и ответственности, развития коммуникаций, повышения вовлеченности работников в управление компанией и бизнес-процессами.
К основным преимуществам успешного внедрения системы KPI относят [5]:
- прозрачную систему оценки работы компании (показатели и их целевые значения, установленные для каждого сотрудника, список мероприятий по достижению планового уровня KPI с указанием сроков и методики расчета по показателям);
- корректировку действий сотрудников в течение года при условии, что результаты их работы не соответствуют запланированному уровню;
- увязку оценки деятельности сотрудников и их вознаграждений со стратегией компании;
- соотношение результатов деятельности сотрудников и выплачиваемого вознаграждения (каждый процент выполнения показателя связан с определенным процентом переменного вознаграждения, следовательно, каждый сотрудник способен определить величину причитающейся ему премии согласно достигнутым показателям системы KPI);
- объективную оценку работы каждого сотрудника.
Кроме преимуществ системы KPI существуют также недостатки, к которым относят:
- манипулирование результатами оценки, что формирует необъективную систему мотивации (по одному и тому же KPI возможно несколько вариантов исчисления, либо расчет осуществляется на основе информации с разных подразделений, которая не всегда совпадает между собой);
- высокую трудоемкость и ресурсоемкость при внедрении системы.
Для сокращения ошибок при внедрении системы KPI, необходимо проводить оценку рисков и их минимизировать. Выделим наиболее часто встречающиеся ошибки [1]:
- выбор легко исполнимых или трудновыполнимых показателей KPI;
- использование большого количества показателей для одного человека (более 5);
- отсутствие заинтересованности высшего руководства и игнорирование им негативных отзывов персонала;
- применение субъективных целевых показателей KPI;
- отсутствие прозрачности вычисления показателей и их оценки.
Любые нововведения, которые затрагивают работу, оплату труда, вызывают у сотрудников компании сопротивление, поскольку многие работники боятся ухудшения условий труда и уменьшения заработной платы. Следовательно, внедрение целевого управления и изменение системы премирования на основе системы KPI необходимо осуществить при целенаправленной подготовке персонала, заключающейся в следующих этапах [6]:
- объяснение персоналу важности перемен и их содержание;
- презентация сотрудникам преимуществ, которые принесет данное решение;
- привлечение персонала к участию в процесс изменений;
- выделение каждого полученного положительного результата;
- формирование доверия сотрудников к проводимым переменам, чтобы каждый работник поверил в успешную реализацию задуманного.
Процесс внедрения системы мотивации на основе KPI возможно осуществить несколькими путями. В большинстве случаев определяют пилотный проект по внедрению отрабатываемой модели премирования персонала на нескольких подразделениях. Данная модель состоит из периодичности выплат, определения постоянной и переменной доли, участников проекта, категорий персонала, целевых показателей для определяемых категорий, документооборота по сбору данных о выполнении целевых показателей и других элементов.
После осуществления тестирования модели на выбранном подразделении, премирование распространяют на основе приобретенного опыта на остальную часть компании. Отметим необходимость ежегодной оптимизации модели премирования на основе пересмотра показателей премирования, на основе замены постоянно выполняемых показателей более актуальными или напряженными для определенных структурных подразделений или конкретного работника [5].
Наиболее высокую производительность труда демонстрируют сотрудники, которые понимают и разделяют ценности компании, выполняют свою работу в полном объеме и на высоком уровне. Такие компании имеют низкую текучесть персонала, выполняют высокие целевые показатели, работники проявляют интерес к реализации стратегии компании.
Таким образом, система KPI представляет собой инструмент контроля и мониторинга деятельности компании через эффективность работы подразделения и каждого сотрудника организации.
Помимо внедрения системы KPI, для совершенствования системы мотивации высшего руководства в современных условиях хозяйствования, компания можно предложить следующие направления:
- внедрить развернутую систему материального немонетарного стимулирования и нематериальной мотивации с обязательным определением психологического типа высшего руководства;
- использовать в рамках материального немонетарного стимулирования «отсроченные выплаты», которые сочетают социально направленные механизмы и долгосрочную мотивацию. Целью данных программ является замена части денежных выплат поддержкой, ожидаемой от компании в различных важных для человека жизненных ситуациях;
- использовать для «отсроченных выплат» систему «социальная карта», которая представляет виртуальный счет сотрудника в социальном бюджете компании, и накапливает определенные нормативы согласно занимаемой должности. Так работник может израсходовать накопленные нормативы на определенные социальные льготы, а не получать наличные денежные выплаты;
- применить индивидуальную сбалансированную систему показателей (PBSC – Personnel Balance Score Card) Хьюберта Рамперсада с целью генерирования личных достижений работника (внутренняя мотивация) с общими целями компании.