В теории менеджмента стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящие организацию к ее целям. В одной из первых работ в области стратегического планирования А. Чандлер писал, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [3].
В последнее время возросло значение стратегического планирования, позволяющего организациям выживать в условиях быстро меняющихся факторов внутренней и внешней среды и жесткой конкуренции, особенно в сфере медицинских услуг.
Стратегическое развитие медицинских учреждений в условиях хронического недофинансирования, старения кадров и отсутствия профессиональных стандартов особенно актуально на современном этапе, когда Российское здравоохранение переживает сложный период.
На примере ООО «Центр семейной медицины «TrustMed» – многопрофильного лечебно-профилактического учреждения, обеспечивающего высококвалифицированную амбулаторную консультативно-диагностическую помощь населению, была разработана стратегия развития медицинского учреждения.
Для определения стратегии развития предприятия были проведены: оценка внутренней среды, то есть анализ производственно-хозяйственной деятельности организации; оценка внешней среды – подробный анализ 4 конкурентов, работающих на рынке медицинских услуг в городе Новосибирск.
Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за потребителя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы [2].
С целью более полного удовлетворения потребителей было проведено изучение потребностей пациентов и оценка качества медицинского обслуживания методом анкетирования, в процессе которого в центре было опрошено 40 человек. В ходе маркетингового исследования были просегментированы потребители медицинских услуг по двум критериям: демографическому и поведенческому. При сегментировании был выявлен текущий целевой сегмент и составлен социальный портрет основного потребителя медицинских услуг центра. Это женщина 26 – 40 лет со средним или высшим образованием, без вредных привычек, состоящая в браке, планирующая дальнейшую реализацию репродуктивной функции, работающая и имеющая средний уровень достатка.
Проведенное сегментирование позволило: проанализировать сравниваемые критерии, оценить потребительский спрос на медицинские услуги, выявить проблемы в работе центра и сделать предложения по их устранению, которые легли в основу SWOT-анализа.
SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем.
SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя – в О и Т. [1]
На сегодняшний день Центр занимается преимущественно акушерством и гинекологией, являясь лидером в ультразвуковой пренатальной диагностике. Высококвалифицированный персонал работает на оборудовании экспертного класса, предоставляя качественные медуслуги населению.
Наряду с сильными сторонами есть и проблемы внутреннего и внешнего характера такие, как: отсутствие востребованных специалистов, слабое развитие маркетинга, приход на рынок медицинских услуг новых потенциальных конкурентов, снижение уровня жизни населения.
Исходя из этого, использование сильных сторон организации позволит реализовать такие возможности как: расширение спектра предоставляемых медицинских услуг, открытие филиалов, получение госзаказа на оказание медпомощи населению по программе ОМС. Это приведет к нейтрализации слабых сторон и внешних угроз организации.
Исходя из выше сказанного была предложена одна из базовых стратегий, в частности стратегия дифференциации.
Такой выбор обусловлен тем, что руководство центра нацелено на интенсивное развитие, то есть более полное использование существующих ресурсных и других возможностей, повышение деловой активности и эффективности деятельности центра.
Для разработки указанной маркетинговой стратегии в работе была использована концепция «маркетинг-микс» (4P) – теория, основанная на четырёх основных «координатах» маркетингового планирования:
Product – товар или услуга, ассортимент, качество, свойства товара или услуги;
Place – месторасположение, каналы распределения, персонал;
Price – цена, наценки, скидки;
Promotion – продвижение, реклама, пиар, стимулирование сбыта [4].
Используя данную концепцию, были определены основные направления развития организации, такие как:
• совмещение приемов (терапевт-кардиолог) и привлечение новых специалистов (педиатр, оториноларинголог, диетолог, андролог-репродуктолог);
• расширение спектра предоставляемых услуг путем модернизации имеющейся аппаратуры (покупка дополнительной насадки к имеющейся эндоскопической стойки фирмы Storz) и арендой нового (аппарат для ФГДС);
• снижение цен на маловостребованные приемы специалистов (маммолога, эндокринолога, невролога);
• внедрение системы скидок, которая может меняться в зависимости от спроса, цены конкурентов, сезона. Например: 10% на комплексное ультразвуковое обследование органов брюшной полости и забрюшинного пространства. Для постоянных клиентов предлагается внедрить разработанную бонусную систему, которая позволит накапливать до 10% от стоимости услуг и использовать их для полной или частичной оплаты последующих услуг.
• улучшение условий пребывания пациентов и персонала в центре (выделить на каждом этаже детскую зону, увеличить площадь гардеробного помещения, орудовать комнату отдыха для персонала);
• повышение квалификации специалистов (курсы ФУВа, конференции, семинары) и обучение персонала (бизнес-тренинги).
• разработка фирменного стиля для организации на основе предложенного логотипа, проведение рекламной компании, внедрение новых стандартов обслуживания пациентов;
• стимулирование потребителей с помощью купонов (например, купон на бесплатную первичную консультацию микропедиатра для детей, рожденных женщинами, наблюдавшимися по беременности в центре) и стимулирование работников, участвующих в процессе продажи услуг (премии, грамоты, доска почета).
Предложенные мероприятия по осуществлению реализации выбранной стратегии развития позволят привлечь новых потребителей, повысить качество оказываемой медицинской помощи и увеличить прибыль предприятия.