В наше время многие люди, не имеющие опыта работы в сфере менеджмента, ошибочно полагают, что менеджер – это человек, занимающийся исключительно продажами. Современные менеджеры зачастую затрудняются ответить, что же усложняет их деятельность. Это обусловлено тем, что менеджеры вынуждены переключаться с одного вопроса на другой и редко заканчивают одно задание до того, как вовлекаются в решение другого. Такой лихорадочный характер деятельности в какой-то мере является особенностью большинства видов управленческой деятельности, так как менеджер должен реагировать на самые разные обращения людей и проблемы.
Многие выдающиеся ученые в области менеджмента пытались определить и структурировать содержание управленческой деятельности. Например, всеми известный Анри Файоль руководствуясь собственным опытом, разработал общую теорию бизнес–администрирования, в которой показал, как следует осуществлять менеджмент и выделил пять видов управленческой деятельности менеджмента:
· Планирование – это взгляд в будущее и составление планов действий.
· Организация – умелое размещение капитала, человеческих ресурсов и др.материалов для ведения бизнеса.
· Распорядительность – претворение планов в действие и поддержание активности персонала.
· Координация – объединение выполняемых видов деятельности.
· Контроль – мониторинг и корректировка, а также осуществление соответствия правилам и инструкциям. [4]
Лютер Гулик и Линдал Урвик расширили перечень Файоля и предложили свой перечень управленческих действий: планирование, организация, наём персонала, руководство, координация, отчетность, бюджетирование.
Ещё один известный теоретик менеджмента Питер Друкер считал, что действия, которые совершает менеджер можно разделить на базовые и элементарные операции. Под элементарными операциями Друкер подразумевал действия, которые нельзя назвать управленческими. Базовые операции в совокупности приводят к объединению ресурсов в живой и развивающийся организм. В своем труде «Практика менеджмента» Друкер очень подробно описал, каждый базовый вид деятельности, а именно:
· Постановка цели;
· Организация;
· Мотивация и коммуникация;
· Измерение;
· Развитие людей. [1]
Более поздняя попытка определить управленческую деятельность менеджеров была совершена Фредом Лютенсом и его коллегами. Они провели исследование, в ходе которого определили, что все менеджеры вовлечены в четыре вида деятельности:
· Традиционное управление – принятие решений, планирование, контроль.
· Коммуникации – обмен информацией и работа с документами.
· Использование сетей связей – взаимодействие с внешними лицами, налаживание связей/политиканство.
· Управление человеческими ресурсами – мотивирование, поддержание дисциплины/наказание, управление конфликтами, комплектация штата, обучение/развитие.
В соответствии с этим, по частоте выполнения различных видов управленческой деятельности, были определены три типа менеджеров:
Первый тип менеджеров – «успешные». Они быстро продвигаются по карьерной лестнице, в основном тратят свое рабочее время на политиканство, налаживание связей, взаимодействие с другими лицами и на все виды управленческой деятельности, что входят в традиционный менеджмент.
Второй тип менеджеров – «эффективные». Они действуют ориентируясь на людей, а именно на коммуникации и управление человеческими ресурсами. В приоритете таких менеджеров качественные и количественные показатели деятельности организации.
Третий тип менеджеров – совмещение качеств одновременно и эффективности и успешности. Этот вариант является самым оптимальным как для самого менеджера, так и для организации, в которой он работает. [3]
Их исследование доказало, что успешные и эффективные менеджеры по-разному распределяют своё рабочее время. Сравнительный анализ показал, что успешные менеджеры 39% своего времени и энергии тратят на коммуникацию и управление человеческими ресурсами, в то время как эффективные менеджеры тратят на них 70% своего времени. Успешные больше всего сосредоточены на организации сети связей, а эффективные уделяют этому меньше всего внимания. Как было установлено, в основе приоритетов видов деятельности лежат собственные ценности менеджера. Успешные менеджеры в большей степени ориентированы на собственные интересы, а эффективные – на цели компании.
В соответствии с концепцией Лютенса, проведено исследование управленческой практики 20 руководителей производственных, торговых, финансовых компаний методом анкетирования (табл. 1.). Сформулированы следующие гипотезы:
· Процент менеджеров, соответствующих критериям одновременно и эффективности и успешности, небольшой;
· Сфера деятельности и гендерные различия могут определять карьерную стратегию менеджера.
Таблица 1.
Сводные результаты проведенного исследования
Были получены следующие результаты (рис. 1-3).
Успешные менеджеры преобладают: их оказалось 60% от всех опрошенных; эффективные составили 35%, и всего 5% менеджеров сочетают в себе качества успешного и эффективного менеджера одновременно.
Рис.1 Соотношение трех типов менеджеров
Гендерные различия играют большую роль в окончательном решении менеджера при его выборе между успешностью и эффективностью. 71% опрошенных менеджеров – представители мужского пола, на данный момент занимающие высокие должности.
Рис.2 Соотношение менеджеров по гендерному признаку
Более детально были рассмотрены полученные результаты в соответствии с отраслью функционирования компаний: в сфере услуг и банковском секторе. У менеджеров, работающих в банковском секторе выбор сделан в пользу эффективности: 75% опрошенных подходят под критерии эффективного менеджера, тогда как в сфере услуг ситуация абсолютно противоположна – лишь 25% менеджеров являются эффективными.
Рис.3 Соотношение типов менеджеров по отраслям
Таким образом, только 5% из опрошенных руководителей выполняет свою работу качественно, при этом получая заслуженный карьерный рост. Для качественной работы компании рекомендуется поощрять эффективных менеджеров не только материальным вознаграждением, но и продвижением по карьерной лестнице. Формальные поощрения и, особенно, продвижение по карьерной лестнице за высокие показатели деятельности рекомендуется ставить в приоритет для устойчивого развития и повышения результативности компаний. В долгосрочной перспективе большое значение имеет формирование организационной культуры и ценностей, поддерживающих и поощряющих эффективный труд и систему оценки по ключевым показателям эффективности деятельности.