В современных экономических условиях успех коммерческих компаний во многом определяется способностью адаптироваться к динамичным условиям внутренней и внешней среды. Поэтому в последние годы одной из тенденций, определяющих успех бизнеса, стал переход от функционального подхода в управлении компанией к процессному подходу, рассматривающему деятельность компании как совокупность бизнес-процессов.
Цель перехода к процессному управлению заключается в создании гибкой системы управления, позволяющей эффективно решать стратегические и тактические задачи за счет управления бизнес-процессами. Необходимость такого перехода обусловлена наличием ряда недостатков, характерных для используемого ранее функционального подхода в управлении:
– отсутствие лиц, ответственных за конечный результат деятельности;
– отсутствие комплексного описания технологии, способной объединить простейшие операции при производстве товаров и услуг в единое целое;
– отсутствие ориентации на интересы клиента;
– наличие значительных затрат на промежуточные работы, такие, как согласование, контроль, реализация взаимодействия и т.п.
Вопросам разработки методик процессного управления, реинжиниринга бизнес-процессов и внедрению систем процессного подхода в управление предприятием посвящены работы М. Хаммера, Д. Чампи, Дж.Н. Келли, М. Робсона, С.Ю. Щенникова, Ю.Ф. Тельнова, Г.Н. Калянова и других авторов.
Новый подход, получивший название Business Process Management (BPM), пришел на смену методологии реинжиниринга бизнес-процессов, внеся существенную новацию в управление компаниями: если реинжиниринг был ориентирован на однократное преобразование существующих бизнес-процессов, то BPM нацелен на постоянное их усовершенствование. Фактически, управление бизнес-процессами на основе BPM представляет собой деятельность, направленную на устранение отклонений, возникающих в ходе исполнения процессов и непрерывное совершенствование самих бизнес-процессов.
Управление бизнес-процессами можно рассматривать на трех уровнях [1, с. 60-63]:
Рис. 1. Адаптированная модель зрелости BPM по А. Балайчуку
Рис. 2. Тенденции развития информационных систем и технологий в контексте изменений условия ведения бизнеса
– оперативное управление, подразумевающее контроль параметров отдельных экземпляров процесса на каждом его этапе;
– тактическое управление (реализуется на уровне группы бизнес-процессов), предполагает контроль показателей, характеризующих работу группы экземпляров проекта в краткосрочном временном интервале;
– стратегическое управление (уровень схемы бизнес-процесса), предполагает контроль параметров в долгосрочном интервале и изменение логики процесса в том случае, если предыдущие уровни не в состоянии обеспечить достижение поставленных целей при изменении условий ведения бизнеса.
Интерес к подходу BPM управления компанией, поддерживающему идею постоянного усовершенствования, способствовал появлению нового класса программного обеспечения – BPMS (Business Process Management Suite), поскольку полный контроль выполнения бизнес-процессов в любой сфере не возможен без соответствующих информационных систем, позволяющих фиксировать результат процесса на каждой стадии.
Таким образом, можно выделить две важные составляющие в структуре BPM:
– методологическую, включающую в себя научную часть современного менеджмента;
– технологическую, основанную на использовании средств автоматизации бизнес-процессов и связанной с ними ИТ-архитектуры.
Успех развития технологий управления бизнес-процессами непосредственно связан с процессной зрелостью компании, которая, в свою очередь, зависит от многих факторов и влияет на соотношение методологической и технологической составляющих BPM. Для Российских предприятий, процессная зрелость которых не высока, предлагается использовать адаптированную трехуровневую модель (автор – А. Балайчук) (рис. 1) [2].
Соотношение методологической и технологической составляющих на каждом уровне характеризуется следующим образом:
– на нулевом уровне (начальном для BPM) в лучшем случае имеется автоматизация отдельных бизнес-процессов, поэтому технологическая компонента превалирует по значимости над методологической;
– на первом уровне (уровень описания и моделирования бизнес-процессов) доминирует управленческий аспект;
– на втором уровне (управление отдельными бизнес-процессами) роль технологической составляющей вновь возрастает и появляется возможность реализовать наработки предыдущего уровня;
– на третьем уровне (управление сетью сквозных бизнес-процессов) уравнивается значимость компонент за счет доминирования методологической составляющей, поскольку на этом уровне управление бизнес-процессами направлено на достижение стратегических целей компании.
Тесная взаимосвязь методологической и технологической составляющих BPM нашла отражение не только в появлении большого количества научных публикаций, посвященных развитию и внедрению BPM, но и отразилась на тенденции развития информационных систем: переход от программного управления отдельными функциями к комплексному управлению компанией (рис. 2) [3].
С начала 2000-х годов BPM становится одним из наиболее приоритетных направлений развития корпоративных информационных технологий, успешно реализованных в разных предметных областях. На Российском рынке сформировался круг компаний, оказывающих услуги по разработке и внедрению проектов BPM.
По данным аналитических исследований, затраты на внесение изменений в бизнес-процессы при BPM снижаются более, чем на 50 % по сравнению с альтернативными информационными системами. Существенно снижаются затраты на параллельное использование старых и новых систем, миграцию программ и данных. [1, с. 72]. Однако, анализ отечественной практики внедрение BPM показывает, что очень часто встречаются следующие характерные ошибки внедрения систем управления бизнес-процессами:
– внедрение автоматизированных систем без корректировки системы управления компанией и без изменения бизнес-процессов;
– пассивное участие руководства высшего звена компании в проекте по внедрению BPM, нежелание привлекать сотрудников к реализации проекта;
– привлечение к внедрению проекта внешних подрядчиков;
– негативное отношение большинства сотрудников к внедряемой системе, отрицательно влияющая на результат проекта;
– неверная оценка сроков и стоимости проекта, недоучет совокупной стоимости владения;
– слабая проработка архитектурных интеграционных вопросов;
– не правильный выбор информационных систем и технологий.
– недооценка значимости методологической и технологической составляющих на разных этапах развития бизнеса.
– не правильный выбор подхода к управлению самим проектом.
Таким образом, современная технология управления бизнес-процессами на базе BPM представляет собой совокупность управленческих методологий и соответствующих им программных средств, реализующих управление бизнес-процессами на основе исполняемых визуальных моделей процессов.
Использование BPM предоставляет компаниям уникальный рычаг управления, который, однако, не исключает полностью использование систем класса MRP, ERP и CRM, но совместно с ними может рассматриваться как мощный фактор получения конкурентных преимуществ за счет применения на практике новейших управленческих концепций.