Диверсификация в последнее время в экономике имеет широкое распространение и потому она все чаще используется в практике отечественных бизнес-организаций. Благодаря одновременному развитию нескольких направлений деятельности, бизнес-компаниям нередко удается избежать непреодолимой конкуренции и проявить способности в рациональном использовании и распределении своих ресурсов.
Диверсификация (позднелат. diversificatio – изменения, разнообразие, от лат. diversus – разный facio – делаю) представляет собой расширение номенклатуры товаров, которые производят отдельные предприятия и объединения [1]. Диверсификация связана с использованием накоплений предприятия как на производство основной выпускаемой предприятием ею продукции, так и на установление контроля за определенным этапом производства. Кроме того, она направлена на развитие новых видов производства и их внедрение в другие отрасли. В отечественной экономической литературе под диверсификацией понимают проникновение капитала конкретной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с ее основной сферой деятельности. Основные направления диверсификации, стратегия ее деятельности представлена на рисунке.
Рис. 1. Основные направления диверсификации на уровне организации [2, 58]
Мы под диверсификацией будем понимать способ управления активами организации путем их распределения и перераспределения между различными видами и способами производственной и финансовой деятельности организации. Позитивный или негативный вид деятельности организации, или предприятия зависит от способности менеджеров, которые обеспечивают оборот активов компании, прибегая к ее реформированию и даже продаже некоторых активов.
Следует отметить, что диверсификация не только способствует повышению деятельности предприятия, но и метод защиты от рисков.
Характеризуя направления деятельности диверсификации, остановимся на ее структурных компонентах. Так, связанная родственная диверсификация представляет такое направление деятельности организации, которая имеет конкретное отношение к направлениям предпринимательской активности организации. В качестве примера можно привести гибкое использование при диверсификации соответствующих технологий, возвратного сырья, каналов его распределения, производственных мощностей организации и т.д. Такой вариант диверсификации создает преимущества, которых достигла фирма в традиционной для себя сфере деятельности.
Стратегия диверсификации считается связанной, если менее 70 % дохода всей организации обеспечивается одним из направлений ее деятельности, при чем все направления деятельности организации непременно должны быть тем или иным образом связаны между собой. Следует подчеркнуть, что связанная диверсификация подразумевает, что «сливающиеся» организации однозначно используют идентичные технологии производства и системы распределения. Кроме того, они непременно ведут совместные научно-исследовательские работы, обслуживают смежные рынки.
В качестве примера связанной (родственной) диверсификации можно привести компанию Royal Dutch/Shell, которая представляет транснациональный холдинг, имея в своем активе 70 нефтеперерабатывающих заводов в сорока странах мира. Выпуская широкий спектр нефтепродуктов (бензин, дизтопливо, газ, мазут, смазочные материалы), компания в то же время является крупнейшим в мире производителем химической и нефтехимической продукции (полипропилен, пропилен, бутадиен, лаки, краски, моющие вещества и т.д.). В сфере промышленной экспансии концерна находится производство цветных металлов и угля. Вся деятельность связанной диверсификации строится вокруг топливно-энергетического бизнеса [3, 335].
Несвязанная диверсификация заключается в естественной необходимости перехода фирмы в другой, более перспективный бизнес, с новыми технологиями и насущными потребностями рынка. Несвязанная диверсификация направлена на получение значительной прибыли, связанной с минимумом предпринимательских рисков. Такая гибкая стратегия превращает специализированные фирмы в многоотраслевые комплексы-конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей. Так, специализированная фирма Альфа-Групп скупает акции ВымпелКома, Мегафона, Комбелги и др. телекоммуникационных компаний, становясь, таким образом, собственником нового более мощного бизнеса. В качестве примера выступает фирма ОАО «ЮКОС», она за счет гибкости активно создает новые фирмы, которые занимаются компьютерными технологиями, программированием, обучением, развитием локальных сетей, Интернет-обеспечением собственных подразделений, не брезгуя при этом приобретением клиентов со стороны. Не менее известная предпринимательская компания ОАО «ЛУКОЙЛ» активно скупает и передает в аренду бензоколонки на условиях франчайзинга со своей торговой маркой, за что взимает определенную плату.
Ярким примером несвязанной (неродственной) диверсификации является компания «United Tehnologies, Inc.». В ее владении находятся: авиадвигатели «Pratt&Whiney»; обогреватели и кондиционеры, знакомые латвийскому потребителю лифты «Otis»; вертолеты «Sikorsky»; компоненты для аэрокосмического комплекса «Hamilton Substrand». Кроме того, она контролирует компании «PhiipMorris». Это сигареты (Marlboro, Benson&Hedges, VirginiaSlims), пивоваренной компании «Miller Brewing», объединение «KraftFoods» (MaxwellHouse, Sanka, Oscar Mayer, Crystal Light) [4, 584]. Великий риск оправдывается огромными приобретениями. Так, кроме перечисленных диверсифицированных холдингов, несвязанная компания владеет такой известной фирмой, как «SONY». Она контролирует свои производства в более чем 100 странах мира, имеет торговые представительства более, чем в двухсот странах. Ведет успешно такие виды деятельности: аудио-видео-теле-аппаратура, игровые приставки «PlayStation» с программным обеспечением, студии звукозаписи «Columbia», «Epic», «Sony Classical», кинокомпания «Columbia TriStar», страховой бизнес и др. [4, 594].
В условиях жесткой конкуренции несвязанная диверсификация за счет внешней гибкости должна осваивать новые технологии, формы и методы организации работ и др., вступая на неведомое конкурентное поле. Именно поэтому риск потери капитала в организации такой деятельности достаточно велик [5].
Характеризуя так называемую комбинированную диверсификацию – следует отметить, что она объединяет в себе, как связанную так и несвязанную диверсификацию. Такой вид диверсификации в современном мире бизнеса, в России является более устойчивым и потому более распространенным [6].
Менее уязвимой от возможных рисков в области предпринимательства является следование стратегии горизонтальной диверсификации. Под связанной горизонтальной диверсификацией понимается расширение спектра товаров и услуг, ее географическое расширение. Поэтому любое предприятие, занимающееся выпуском какого-либо продукта, товара может выбрать новую отрасль, с тем, чтобы найти применение своему продукту. Так, производитель фармацевтики, может купить действующую аптеку, зерноперерабатывающее предприятие, эффективную кондитерскую фабрику, завод по переработке хлебопродуктов и др.
Очевидно, что рост предприятия зависит напрямую от вида и характера используемых технологий, от рынка реализации. Суть ее в том, что фирма, компания, предприятие хотя и может приобрести новую отрасль, но она продолжает свой бизнес с имеющимся сырьем и персоналом, расширяя при этом горизонты своей деятельности. Выбор стратегии горизонтальной диверсификации, таким образом, подразумевает работу с постоянными, прежними покупателями, а технологии могут быть разными как сходными так и не сходными, с используемыми ранее.
Стратегия центрированной диверсификации является наиболее уязвимой, поскольку она заключается в выпуске нового продукта, применяя новые технологии. Это достаточно сложный процесс, поскольку требует от руководства освоения новой области знаний и нового подхода к управлению, к чему могут оказаться подготовленными далеко не все. Тем не менее, успешное осуществление задуманного поможет предприятию удачно инвестировать средства и закрепить свои позиции на нескольких рынках [7]. Однако в целом, диверсификация позитивно влияет на производительность предприятий, компаний, поскольку позволяет значительно снизить хозяйственные риски, «удержаться на плаву». В случае неудачи, ухудшения экономических показателей предприятия по видам деятельности, они могут компенсироваться успехом в других областях; гибко перераспределять ресурсы из сфер с низкими перспективами туда, в предприятия, в которых они достаточно выкоси (важно вовремя ликвидировать акции предприятий, находящихся на пике, и умело вложить их в растущие перспективные фирмы). Необходимо своевременно и выгодно инвестировать свободные средства в другие отрасли (если в своей отрасли возможности роста и прибыли исчерпаны), следует расширить существующие рынки сбыта и обрести новые, добиться за счет этого экономии средств предприятия на масштабах деятельности. Эффективность использования накопленного потенциала предприятия, значительно повысит, обеспечив полную загрузку производственных мощностей, создав новые рабочие места. Таким образом приспособиться к конъюнктуре рынка, активно противодействуя соперникам (в том числе и путем скупки их предприятий), ослабив зависимость от партнеров. Одним из источников диверсификации производства является его расширение (за счет приобретения новых ресурсов и технологий), умелого использования возможностей оптимизации ассортимента продукции, финансовых потоков и пр. Одновременно гибкое перераспределение ресурсов производственных мощностей порождает проблему внутренней координации подразделений, усиливая тем самым неопределенность будущего предприятия, что приводит к уменьшению роли прежнего профильного производства.
Руководство диверсифицированной фирмы для ее развития и сохранения должно провести стратегический анализ диверсификации предприятия, ответив на принципиальные вопросы: насколько привлекательна соответствующая сфера деятельности сейчас и в будущем? Как будет выглядеть компания через несколько лет? Что для этого нужно сделать?
Очевидно, что руководство диверсифицированной фирмы должно: изучить и оценить существующее положение фирмы, ее действий стратегического характера, обратив особое внимание на соотношения общего объема продаж и продаж данного подразделения; на создание и развитие новых ключевых подразделений или укрепление позиций существующих; расширение портфеля и захвата новых отраслей, и избавления от неперспективных подразделений и др.; провести матричный анализ диверсифицированного портфеля на основе любых пар показателей (темпов роста отрасли, доли рынка, ее конкурентоспособности, долгосрочной привлекательности и др.); дать реальную оценку привлекательности своей отрасли относительно других отраслей; провести сравнение хозяйственных подразделений предприятия, в основе которого должны важное место занимать анализ и оценка относительной доли рынка, принадлежащей корпорации (чем она выше, тем прочнее конкурентная позиция); беспристрастно сравнить перспективность хозяйственных подразделений компании на основе реальных показателей роста объемов производства и прибыли, а также доли в общем доходе компании, рентабельности ее инвестиций, размеров потока наличности; сделать анализ стратегического соответствия структурных подразделений компании (насколько эффективно каждое подразделение компании и как оно вписывается в стратегическую перспективу компании); провести объективное ранжирование подразделений по инвестиционной приоритетности с целью выявления направлений финансовых ресурсов, что значительно облегчает постановку базовых стратегических задач.
Следует отметить, что разработка корпоративной стратегии диверсификации, основанная на анализе и оценке как портфеля в целом, так и отдельных видов деятельности является, несомненно, залогом стабильности компании.
Оценивая эффективность диверсификации с социально-экономической точки зрения, выделим ее позитивные и негативные стороны. К преимуществам диверсификации относится: экономия на масштабах деятельности, значительное расширение номенклатуры и ассортимента продукции, работ, услуг; активное вовлечение в оборот незанятых ресурсов; снижение степени риска, повышение финансовой стабильности и общей устойчивости деятельности предприятия; приобретение новых знаний, навыков, компетенций, универсальной квалификации; снижение цен на товары за счет выравнивания нормы прибыли; снижение уровня безработицы и др.
Недостатками диверсификации является: потеря времени на поиск благоприятных вариантов; необходимость переподготовки и обучения специалистов; значительные потери, связанные с изменением структуры производства и управлениями; появление непредвиденных видов рисков; вероятность возникновения структурной безработицы, социальной напряженности; изменение стиля работы управляющей компанией, психологическая напряженность и др.
Успех или провал предприятия при диверсификации напрямую зависит от способности и активности менеджеров обеспечивать оборот активов, прибегая к реформированию организаций и даже продаже некоторых активов предприятия.
Оценка эффективности видов диверсификации показывает, что менее перспективным является расширение сферы производства, поскольку освоение новых технологий требует определенных затрат, вследствие чего повышается значительно неоправданный порой риск компании. С экономической точки зрения диверсификация рынков считается эффективнее производственной. Однако возможности рыночной диверсификации ограничены небольшим ассортиментом продукции, что влечет за собой дополнительные расходы. Анализ экономического состояния диверсификации предприятий, компаний, фирм и др., показывает, что производственная диверсификация может быть и самостоятельной, и опосредованной финансовой диверсификацией, которая считается наиболее перспективной, поскольку в современной России она получила наибольшее развитие: она не несет дополнительных издержек, связанных с освоением новых технологий; условия работы в финансовом секторе унифицированы, вследствие чего величина ее новых затрат относительно минимальна. В силу означенных причин финансовой диверсификации уделяется наибольшее внимание при изучении инструментов распределения рисков. В любом случае диверсификация должна повышать эффективность существующих и новых направлений компании. Движущими мотивами диверсификации компании являются: цели высшего руководства, динамика внешней деловой среды; ресурсные возможности компании [8]. Они определяют следующие критерии диверсификации: критерий привлекательности (отрасль, выбранная для диверсификации, должна непременно, обязательно обеспечить соответствующую прибыль на вложенный капитал); критерий затрат на вхождение в отрасль предполагает, что затраты на вхождение не должны превышать прибыли от работы в отрасли; критерий дополнительных преимуществ, заключающийся в том, что диверсификация в новых направлениях должна максимально повышать эффективность новой компании.
Очевидно, что в основе любой диверсификации в первую очередь лежат экономические выгоды, если дополнительных выгод, преимуществ не предвидится, вряд ли такая диверсификация приведет к желаемому результату. Только при соответствии критерия М. Портера можно рассчитывать на оптимальный результат в достижении диверсификации: повышение конкурентоспособности бизнеса; снижение его рисков; повышение рентабельности производства, рост компании. Для диверсификации предприятия нужно четко установить, сколькими подразделениями компания сможет эффективно управлять; установить минимальный и максимальный уровни диверсификации (прибыльность и рост и возможности управления). Отметим, что оптимальный уровень диверсификации производства находится между отмеченными выше положениями.
Библиографическая ссылка
Шабалтун М.И., Леманова П.В. ЗНАЧИМОСТЬ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ // Международный студенческий научный вестник. – 2016. – № 4-4. ;URL: https://eduherald.ru/ru/article/view?id=16366 (дата обращения: 26.12.2024).