В настоящее время качественно новый уровень эффективности производства, достижение стабильности финансово-экономического положения субъектов предпринимательской деятельности, а также доведение качественных и стоимостных характеристик производимой продукции до уровня, конкурентоспособного в рамках единого рыночного пространства, могут быть обеспечены посредством внедрения на промышленных предприятиях принципов и инструментов бережливого производства (БП) [1]. Основными достоинствами внедрения системы менеджмента бережливого производства (СМБП) в деятельности промышленных предприятий являются: экономия времени; возможность проведения контроля качества всех производственных процессов, что сокращает удельный вес брака и улучшает характеристики продукции; экономия денежных ресурсов благодаря сокращению расходов на каждом производственном этапе; экономия места [1, 2]. Однако в отдельных исследованиях [3, 4] недостаточный уровень подготовки персонала, объясняемый, например, экономией средств на их обучении, рассматривается как основной фактор, препятствующий успешному внедрению СМБП на российских предприятиях. Впоследствии это приводит к незнанию теоретических основ БП, непониманию сотрудниками целей проводимых изменений и др. В таких ситуациях сотрудники утверждают, что они «привыкли работать по-старому, и по новым правилам им работать неудобно». Для наиболее эффективного внедрения инструментов БП необходимо постоянно повышать квалификацию персонала компании в процессе обучения (рисунок 1).
Рисунок 1 – Основные стадии процесса обучения
Система подготовки персонала согласно ГОСТ Р 57523-2017 «Бережливое производство. Руководство по системе подготовки персонала» и ГОСТ Р ИСО 10015-2007 «Менеджмент организации. Руководящие указания по обучению» предназначена для создания и поддержания требуемого уровня компетентности персонала в области БП на основе единого подхода, принципов, модели, состава компетенции для решения задач по постоянному улучшению деятельности, ее результативности и эффективности в соответствии с концепцией БП. Система подготовки персонала основана на следующих принципах: целенаправленность, согласованность, многоуровневость и сбалансированность. Подготовка персонала должна проводиться «сверху-вниз», начиная с высшего руководства, по программам, разработанным с учетом роли и требуемого уровня компетенции персонала (таблица 1), участвующего в работах по БП. Каждая категория персонала должна обладать своим набором знаний и умений.
Таблица 1 – Распределение основных функций работников по уровням компетенции в области БП (по ГОСТ Р 57523-2017)
|
Уровень компетенции в области БП |
Требования к персоналу |
|||
|
Основные функции |
Знание и понимание |
Умение и применение |
Владеть
|
|
|
Лин-практик |
Является постоянным членом как минимум одной команды по БП, занимающейся улучшениями на уровне процессов, организационном и/или межорганизационном уровнях. занимающихся улучшениями на уровне операций, рабочих мест. Участвует в подготовке членов своей команды (группы) по БП под руководством лин-специалиста или лин-эксперта |
Знает виды потерь. Осознает необходимость сокращения потерь. Знает и понимает назначение и важность предложений по улучшению. Знает основные положения национальных стандартов (серия БП) |
Может применять методы и инструменты БП в своей деятельности. Может выявлять потери в своей работе
|
Инструментами и процедурами организации инструментов БП |
|
Лин-специалист |
Является лидером как минимум одной команды по БП, занимающейся улучшениями на уровне процессов, организационном и/или межорганизационном уровнях. Участвует в подготовке членов своей команды по БП под руководством лин-эксперта. |
Знает назначение и шаги инструментов БП. Знает и понимает назначение и важность предложений по улучшению. Знает способы оформления и подачи предложений по улучшению. Знает основные положения национальных стандартов (серия БП) |
Может применять методы и инструменты БП в своей деятельности. Выявляет и использует преимущества БП для улучшения своей деятельности. Может выявлять потери в своей работе |
Инструментами и процедурами организации инструментов БП. Навыками сбора информации о состоянии внедренных инструментов БП. Навыками самостоятельной работы в части реализации инструментов БП |
|
Лин-эксперт |
Может являться лидером команды по БП, занимающейся улучшениями на уровне организации и/или межорганизационном уровне. Проводит подготовку персонала организации в области БП |
Знает назначение и шаги инструментов БП. Понимает преимущества инструментов БП. Знает и понимает назначение и важность предложений по улучшению. Знает способы оформления и подачи предложений по улучшению. Знает основные положения национальных стандартов (серия БП) |
Может применять методы и инструменты БП в своей деятельности. Выявляет и использует преимущества БП для улучшения своей деятельности. Может выявлять потери в своей работе. Подает предложения по улучшению. Умение объяснить преимущества применения БП |
Инструментами и процедурами организации инструментов БП. Навыками сбора информации о состоянии внедренных инструментов БП. Навыками самостоятельной работы в части реализации инструментов БП |
Перед проведением процедуры обучения в области БП компании необходимо определить функции (критерии) в зависимости от сферы деятельности (роли) работников в реализации БП, целей СМБП конкретной организации, а также вида деятельности и размера организации. Поэтому на подготовительном этапе внедрения СМБП нами предлагается после пройденного общего курса обучения БП провести оценку персонала для последующего распределения основных функций работников по уровням компетенции в области БП. Предварительная оценка персонала может осуществляться с помощью теста Белбина [5] и метода расстановки приоритетов. Метод расстановки приоритетов является экспертным методом, применяемым для выбора лучшего объекта из ряда однородных по группе критериев.
Метод расстановки приоритетов состоит из следующих этапов: выбор критериев, которые будут сравниваться; составление матрицы исходных данных (таблица 2); составление матриц парных сравнений для определения рангов вариантов по каждому критерию; расчет коэффициентов оценки знаков отношений между критериями; составление матрицы оценки важности критериев; составление итоговой матрицы для определения относительных приоритетов (таблица 3). В качестве критериев оценки нами предлагаются теоретические знания БП, практические навыки БП, организаторские способности и вовлеченность в процесс внедрения СМБП. Вычислив суммы по строчкам, определяют относительный приоритет уровней: от 25-50 % способен стать лин-практиком; от 50 – 75 % лин-специалистом; от 75 – 100 % лин-экспертом.
Таблица 2 – Форма матрицы исходных данных
|
Группа обучаемых |
Критерии оценки |
|||
|
Теоретические знания |
Практические навыки |
Организаторские способности |
Вовлеченность |
|
|
Сотрудник №1 |
|
|
|
|
|
… |
|
|
|
|
|
Сотрудник №10 |
|
|
|
|
Таблица 3 – Форма матрицы относительных приоритетов
|
Критерии |
Варианты |
∑ = 1 |
Относительный приоритет рисков |
|||
|
Теоретические знания |
Практические навыки |
Организаторские способности |
Вовлеченность |
|||
|
Сотрудник №1 |
|
|
|
|
|
|
|
… |
|
|
|
|
|
|
|
Сотрудник №10 |
|
|
|
|
|
|
Метод расстановки приоритетов позволяет наиболее эффективно определить степень подготовки и результатов обучения БП каждого сотрудников, что, в свою очередь, позволит распределить основные функции работников по уровням компетенции (лин-практик, лин-специалист, лин-эксперт) и направить их на дальнейшее обучение.
Таким образом, предложения по распределению основных функций работников по уровням компетенций в области БП позволят обучить каждого сотрудника наиболее результативно, что, в свою очередь, будет способствовать повышению эффективности продвижения стратегии и принципов БП на различных управленческих уровнях предприятия. Предлагаемая нами многоступенчатая подготовка персонала позволит не только идентифицировать сильных лидеров, которые обладают способностями вести за собой, вдохновлять сотрудников, подавать личный пример, но и создать команду для успешного внедрения СМБП.