Перманентное кризисное состояние экономики России периодически усугубляется локальными кризисами в отдельных регионах, отраслях, сферах народного хозяйства. Для эффективного функционирования экономики России важна не только стабилизация финансовой системы России, но и создание систем производственного и финансового менеджмента, обеспечивающих конкурентоспособность российских предприятий. При таком положении дел особое значение для предприятий приобретает формирование эффективной системы антикризисного управления и применения методов оздоровления предприятий, обеспечивающих их выход из кризисного состояния.
Конфликтогенность ситуации предприятия, находящегося в условиях кризиса, задается следующими основными факторами: готовностью коллектива к стратегическим изменениям, взаимопринятием антикризисного управляющего и коллектива кризисного предприятия, особенностями организационной культуры кризисного предприятия. В настоящее время антикризисное управление является областью столкновения интересов хозяйствующих субъектов. Антикризисный управляющий назначается на кризисное предприятие арбитражным судом и изначально является «чужим» человеком для персонала организации, что часто приводит к скрытой или открытой конфронтации сотрудников и руководства предприятия. Указанные условия предъявляют особые требования к личностным особенностям антикризисного управляющего. Основная деятельность по управлению кризисом на предприятии – управление процессами организационных изменений. В задачи антикризисного управляющего входит осуществление следующих действий: анализ ситуации, принятие решения о стратегии вывода предприятия из кризиса, планирование мероприятий, осуществление антикризисных мероприятий. Как правило, любая преобразующая деятельность в рамках предприятия связана с высокой неопределенностью ожиданий и негативным отношением окружающих к изменениям вообще и к антикризисному управляющему в частности.
Под кадровым потенциалом понимается способность работников предприятия (рабочие, служащие, инженерно-технический и управленческий персонал) объединенных в единый коллектив, качественно и в срок решать стоящие перед предприятием задачи.
Кадровый потенциал характеризуется рядом количественных и качественных показателей. К первым относится численность работающих, средний возраст, стаж работы, темпы текучести кадров, перемещения внутри организации. К качественным характеристикам можно отнести уровень образованности и профессиональную квалификацию, ценностные ориентации, уровень развития профессионально – важных качеств и т.д. Диагностика кадрового потенциала кризисного предприятия включает в себя:
1) оценку существующей (будущей) потребности в уровне компетентности персонала;
2) выявление и оценку сложившегося уровня компетентности персонала;
3) установление разрыва в уровнях компетентности – потребной и существующей;
4) разработку плана устранения разрыва в уровнях компетентности, включающего: образовательные программы для работников предприятия, реализуемые на нем и в стационарных учебных центрах с привлечением внешних консультантов и преподавателей, а также неформально – на рабочем месте; рекрутирование необходимого персонала; стимулирование профессионального развития с помощью планирования карьеры и повышения уровня внутренней мобильности персонала; привлечение на временной (договорной) основе специалистов и рабочих; сотрудничество с другими фирмами с целью увеличения кадрового потенциала.
Такая комплексная оценка позволяет сформировать прогноз и рекомендации по развитию персонала кризисного предприятия, оценить соответствие работника занимаемой должности и профилю работы, сопоставить возможность и целесообразность коррекции значимых черт и качеств личности.