Для российских предпринимателей характерно принятие управленческих решений в тяжелых условиях с высоким уровнем неопределённости. Это, прежде всего, обусловлено социально-политическими, финансовыми, коммерческими, производственными факторами. Условия, создающие неопределённость - факторы внешней и внутренней среды, воздействующие на организацию. Таким образом, проблема разработки управленческого решения в условиях неопределённости весьма актуальна, так как полностью ограничиться от воздействий факторов внешней и внутренней среды невозможно.
Объектом изучения является деятельность ОАО АНК «Башнефть».
ОАО АНК «Башнефть» — динамично развивающаяся вертикально-интегрированная нефтяная компания, сформированная на базе крупнейших предприятий ТЭК Республики Башкортостан. Компания входит в топ-10 предприятий России по объему добычи нефти и в топ-5 — по нефтепереработке.
ОАО АНК «Башнефть» — головное предприятие, управляющая компания и основной акционер предприятий группы «Башнефть». Структура бизнеса компании представлена тремя основными блоками: добыча нефти, переработка и сбыт нефтепродуктов.
Основными видами деятельности ОАО АНК «Башнефть» являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт произведенной продукции[1].
Анализ внутренней среды организации, сопоставление характеристик ОАО АНК «Башнефть» с характеристиками основных конкурентов, а также рассмотрение внешних условий, предоставляющих определенные возможности и несущих отрицательные факторы, позволили провести SWOT-анализ компании.
Таблица 1 – SWOT-анализ ОАО АНК «Башнефть».
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
- Собственная сырьевая база, высокий коэффициент замещения запасов - Высокий уровень технической оснащенности нефтеперерабатывающего комплекса - Динамическое развитие сети мелкооптовых и розничных продаж - Использование передовых методов и технологий разведки и добычи нефти - Устойчивое финансовое положение - Лидерство по глубине переработки нефти на российском рынке - Стабильный кредитный рейтинг - Наличие собственного научно-исследовательского института ООО «БашНИПИнефть» |
- Слабая экспансия в профильные активы за рубежом - Высокая долговая нагрузка - Зависимость экспорта от трубопроводной инфраструктуры АК «Транснефть» - Отсутствие собственных установок по переработке и обезвреживанию нефтешламов - Высокие затраты на энергоресурсы - Низкая скорость продвижения новых технологий от этапа коммерческого предложения до промышленного применения
|
|
Возможности |
Угрозы |
|
- Увеличение добычи в НАО(Ненецом автономном округе) - Освоение месторождения им.Требса и А.Титова (прогнозное значение добычи – 140.1 млн.т) - Участие в международных проектах за счет Блока 12 в Ираке - Разработка и развитие собственных и контролируемых каналов сбыта продукции - Сокращение энергозатрат за счет реализации Функциональной стратегии в области охраны труда, промышленной безопасности и экологии(HSE) - Продвижение бренда «Башнефть» на внешнем рынке - Строительство полигонов биологического обезвреживания нефтешламов на объектах |
Отраслевые риски: - Снижение мировых цен на нефть и нефтепродукты - Рост издержек в связи с резким повышением тарифов монопольных поставщиков транспортных услуг - Рост конкуренции и, как следствие, ограничение будущего доступа к наиболее перспективным месторождениям углеводородных запасов Страновые и региональные риски: - Кризисная ситуация в стране; существенный недостаток ликвидности из-за выводы иностранного капитала Финансовые риски: - Изменение валютного регулирования; увеличение расходов Компании на операции по экономически необоснованным конвертациям валюты - Изменения в законодательстве о недропользовании и лицензировании, как следствие, приостановление, ограничение или прекарщение значимых для деятельности Группы лицензий - Ужесточение нормативов по загрязнению окружающей среды, необходимость ликвидации возможных производственных аварий |
Благодаря результатам SWOT-анализа стало возможным сформировать каталог проблем, наиболее важных и кардинальных для деятельности рассматриваемой организации. Для ранжирования выявленных проблем была проведена экспертная оценка, реализованная Экспертным советом ОАО АНК «Башнефть». Результат процедуры показал, что наиболее значимая трудность, существующая на данный момент и оказывающая негативное влияние на работу Компании – высокая долговая нагрузка. Для определения мер по превращению слабостей в сильные стороны необходимо выявить потенциальные факторы, действие которых вызывает общий эффект. Одним из методов анализа наиболее существенных причинно-следственных взаимосвязей является графический способ исследования, а именно схема Исикавы [2] (Рисунок 1).
 |
Рисунок 1 – Схема Исикавы
Итак, в качестве факторов первого уровня выделяются: Финансовая политика компании, Результаты нефтеперерабатывающей и нефтедобывающей деятельности, Факторы внешней среды. Все они оказывают непосредственное, прямое или косвенное воздействие на состояние долгового портфеля компании. Однако, наиболее значительна в данном контексте роль финансовой составляющей деятельности предприятия, поэтому именно она должна быть в основе разработки рационального УР рассматриваемой организации.
Для формирования высокоэффективного управленческого решения, необходимо не только оценить сильные и слабые стороны компании, а также ее возможности и угрозы, но и согласовать все эти компоненты с главным вектором развития предприятия.
На данный момент ключевая цель бизнеса ОАО АНК «Башнефть» - рост акционерной стоимости компании[1].
Логическим продолжением, позволяющим связать воедино факторы внутренней и внешней среды предприятия, процесс устранения проблемной ситуации и непосредственно ключевое направление всей деятельности компании, является построение расширенной SWOT-матрицы, включающей в себя различные стратегические альтернативы[3].
Таблица 2 – Стратегические альтернативы
|
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
Возможности |
Стратегия максимально возможного наращивания производства и агрессивного расширения собственной сети |
Стратегия укрепления достигнутых позиций и стабильного развития за счет модернизации инвестиционного взаимодействия |
|
Угрозы |
Стратегия сокращения издержек компании как факторов, тормозящих процесс развития |
Стратегия концентрации мощностей предприятия на повышении эффективности системы управления рисками |
Таким образом, расширенная матрица структурировала всю имеющуюся информацию о деятельности ОАО АНК «Башнефть» предоставив в виде стратегий 4 альтернативные ветви дальнейшего развития ситуации:
· Стратегия SO с точки зрения социально-экономической эффективности является наиболее привлекательной, так как ее главный принцип в максимизации масштабности производства и, как следствие, получении прибыли. Однако данный вектор развития практически полностью исключает возможность влияния негативных факторов, что делает данную модель сложной для практической реализации.
· Стратегия WO параллельно с направленностью на развитие рассматривает и возможность проявления слабостей организации. Тем самым во главе угла стоит не столько скорость модернизации, сколько ее качество и стабильность.
· Стратегия ST концентрируется на вероятности наступления критических ситуаций, способных превратить сильные стороны в слабые. Таким образом, здесь в приоритете задача изменения текущей ситуации в положительную сторону путем уменьшения влияния ограничений производства.
· Стратегия WT не имеет в качестве цели движение вперед. Ключевым моментом здесь является тактика принятия риска и эффективного управления им для избегания стагнации предприятия или при худших условиях его разорения.
Что касается конкретных способов реализации данных стратегий, то они были разработаны с учетом специфики деятельности предприятия и представлены в следующей таблице.
Таблица 3 – Описание альтернативных решений
|
Стратегия SO |
Расширение географии производства |
Увеличение доходов компании через участие в международных проектах, освоение новых месторождений |
Наибольшая доля ожидаемой доходности в структуре SWOT- матрицы в совокупности с большими ресурсными затратами |
|
Стратегия WO |
Модернизация системы управления инвестиционным взаимодействием |
Снижение долговой нагрузки через повышение инвестиционной привлекательности, улучшение качества контактов с инвесторами |
Короткий временной отрезок между разработкой проекта и получением результата от его внедрения, сравнительно небольшие финансовые затраты, наличие компетентных кадров, способных реализовать проект, |
|
Стратегия ST |
Снижение издержек компании |
Уменьшение расходной части бюджета компании через сокращение затрат на траспортировку, энергозатрат и т.д. |
Уровень результативности проекта ниже среднего, оптимальная скорость получения результата |
|
Стратегия WT |
Оптимизация системы управления рисками |
Создание программ по повышению качества службы управления рисками |
Небольшие показатели результативности, но и сравнительно низкий уровень расходности мероприятий |
Таким образом, благодаря применению SWOT-модели удалось не только систематизировать разрозненные представления о фирме и ее конкурентном окружении, но и разработать 4 альтернативных управленческих решения. Для окончательного выбора между всеми отображенными вариантами развития событий в организации необходимо сопоставить как получаемый в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты на его реализацию. Дальнейшее сравнение вариантов по количественному и качественному критерию возможно осуществить с помощью других эффективных методик экономического и системного анализа [4].
Благодаря своей концептуальной простоте SWOT анализ стал эффективным инструментом стратегического планирования в организации. Данный метод, безусловно, эффективен как для разработки конкретных управленческих решений, так и для общей оптимизации управления организацией. Однако , как и любой из методов разработки управленческого решения, SWOT-анализ в силу сложности функционирования социально-экономической системы и ее изменчивости не может быть универсальным. В числе слабых мест методики можно отметить инструментальную направленность и отсутствие конкретных рекомендаций. Иными словами, SWOT-матрица это лишь средство, которое дает наглядное представление воздействия факторов внутренней и внешней среды, формулировка же точных управленческих решений - дальнейшая работа аналитиков или экспертов с очень глубоким понимаем текущего состояния предприятия. Кроме того, данная методика обладает определенной степенью временной ограниченности в том плане, что характеристика сильных и слабых сторон, возможностей и угроз подвержена постоянным изменениям, а потому в общем вся структура анализа позволяет оценить математическое ожидание наступления тех или иных событий только в ближайшем первом приближении [5]. Что касается отмеченного ранее преимущества "простота изложения" , то и в этом аспекте есть обратная сторона. Ведь результаты исследования сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Ошибки допущенные на стадии сбора и анализа первичной информации(например, включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) - они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям [6]. Кроме того, интерпретация полученной модели, а, следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ. Таким образом, недостатки есть, но их наличие говорит не о слабости SWOT-анализа как такого, а о многоаспектности охватываемой социально-экономической среды, которую невозможно исследовать при помощи только одного метода. Для формирования действительно эффективного управленческого решения необходим системный подход и использование целого ряда различных стратегических инструментов.