На рубеже 1980-1990-х годов в Швеции, США и Японии практически одновременно зарождаются три разных подхода к концепции «управления знаниями», получившие в дальнейшем соответствующие названия. Скандинавский, или европейский, американский и японский. В этот период появляются первые монографии и публикации в средствах массовой информации, посвященные данному вопросу, а в 1986 году Карл Вииг вводит понятие управления знаниям. Нельзя также не отметить все возрастающий интерес со стороны организаций к управлению знаниями и проведения различных конференций, посвященных изучаемой проблеме. Рассмотрим подробнее каждый из аспектов управления знаниями на примере таких стран как США, Япония и Швеция [1].
Американский подход.
Знания организации сосредоточены в головах сотрудников, в базах данных, правилах выполнения служебных процедур, в архивах информации. Информацию на большинстве носителей можно перевести в память компьютера и распространить по сети. Часть знаний передается от человека к человеку, и они не задействованы в полной мере. Необходимы специальные мероприятия для выявления уникальных способностей сотрудников и разработка способов их сохранения в потенциале компании.
Так, например, фирмы IBM и Lotus предложили формулу управления знаниями. Эта формула сконцентрирована в трех словах: «Люди, Место и Информация». Иначе говоря, решения по управлению знаниями подразумевают наличие продуктов, которые обеспечивают поиск нужных Людей, предоставление им общедоступного виртуального пространства, и обеспечивают управление информацией, которую эти люди ищут или создают.
Американский подход предполагает, что с какой бы проблемой организация в целом или отдельные ее сотрудники не сталкивались, всегда есть люди, такие как коллеги, партнеры, заказчики и просто друзья, которые являются экспертами по данной конкретной проблеме. Поэтому технологии управления знаниями должны обеспечивать средства автоматического определения того, кто является экспертом в какой области, эффективной поиск такой экспертизы, информирование о том, кто из идентифицированных экспертов находится в сети и средства взаимодействия с ними.
В большинстве компаний США уже существуют сообщества, в которых люди обмениваются информацией и знаниями, и которые существуют как в физическом, так и в виртуальном пространстве, создаваемые посредством приложений для совместной работы, для взаимодействия, обмена идеями, постановки вопросов и поиска ответов.
Европейский подход
По мнению Гордона Боронау, президента компании American Scandia, являющейся подразделением страховой компании, базирующейся в Швеции, интеллектуальный капитал является не просто арендованным, но предоставляется организации лишь на очередной рабочий день. Созданная в данном случае стоимость является результатом независимых действий отдельных людей, а значит, процессом извлечения стоимости необходимо управлять иначе - не так, как процессом извлечения стоимости из материальных активов.
Ко многим компонентам интеллектуального капитала следует подходить как к арендованным, взятым в лизинг, или заемным.
Основоположник скандинавского подхода Карл Свэйби начал распространять среди руководителей бизнеса ту идею, что они должны мыслить иначе. Он вошел в рабочую группу представителей различных деловых организаций под названием «Konrad», а в 1986 году опубликовал результаты своих работ в книге «Невидимый балансовый отчет». Вскоре в Скандинавии многие люди стали использовать его идеи в таких компаниях, как WM Data, Celemi, а также в Skandia AFS, одной из крупнейших европейских корпораций, предоставляющих финансовые услуги.
Интеллектуальный капитал включает в себя все, что знает организация. Это могут быть идеи, различные типы знаний, инновации. Главный пункт, однако, в том, что это те знания, которые организация может превратить в прибыль.
Японская теория.
Характерный для западной философии подход к знанию в значительной степени обусловил понимание знания исследователями, изучающими организации. Хотя такой взгляд и доказал свою эффективность в объяснении процесса функционирования организации, в нем кроются весьма существенные недостатки. Он не в состоянии должным образом объяснить инновационный процесс, ведь когда организации вводят новшества, они не просто обрабатывают информацию, поступившую из внешних источников, с целью решения существующих проблем и приспособления к меняющемуся окружению; организации своими силами создают новое знание и информацию, необходимые для выработки нового подхода как к проблемам, так и к их решению и в результате - изменению организационного окружения [2].
Для того чтобы объяснить процесс инновации, рассмотрим теорию создания знания, предложенную Павлековской И.В. и Печенкиным А.Е. Подход к знанию будет обладать собственной эпистемологией (теорией знания), следует заметить, весьма отличающейся от традиционного западного и американского подхода. Основная черта особенности данного подхода - различие между неформализованным и формализованным знанием. Главное в создании знания - мобилизация и трансформация знания неформализованного, и, так как объект данного исследования - создание знания организацией, а не индивидуумом, в рамках предлагаемой теории предусмотрена собственная онтология, относящаяся к уровням создания знания [2].
На рисунке 1 приведены два аспекта, в которых разворачивается спираль создания знания, начиная новый виток, когда взаимодействие формализованного и неформализованного знания переходит с низкого онтологического уровня на более высокий.
Рисунок 1 - Два аспекта создания знания
Суть данной теории, предложенной Павлековской И.В. И Печенкиным А.Е. - описание этого спирального развития. Авторы представили четыре вида трансформации знания, которые возникают при взаимодействии знания формализованного и неформализованного. Эти модели - социализация, экстернализация, комбинация и интернализация - представляют собой двигатель всего процесса создания знания. В соответствии с ними получает опыт отдельно взятый человек, индивидуальное знание выражается словами и «тиражируется» в рамках организации с использованием ее ресурсов [2].
Первый пример социализации взят из практики компании Honda, организующей сборы для «мозгового штурма» - неформальные собрания для детального обсуждения способов решения сложных проблем, возникающих при разработке новой продукции. Сборы проводятся не на работе, а в загородных гостиницах, где участники обсуждают сложные проблемы, попивая сакэ, наслаждаясь едой и купаясь в горячем источнике. Нет запрета на участие в подобной встрече сотрудникам фирмы - не членам команды разработчиков, прийти может любой сотрудник компании, заинтересовавшийся проектом. В ходе дискуссии не придается значения квалификации или статусу участников, и вообще существует одно табу - на неконструктивную критику.
Такой тип встреч для «мозгового штурма» принят не только в Honda, но и во множестве других японских фирм. Они применяются не только при разработке новых продуктов или услуг, но и для развития системы управления и корпоративных стратегий. Сборы представляют собой не только форум для конструктивного диалога, но и одну из форм распространения опыта и укрепления доверия между участниками.
Второй пример, демонстрирующий социализацию неформализованных технических навыков, взят из практики Matsushita Electric Industrial Company (MEIC). В отделении компании в Осаке при разработке автоматической хлебопечки в конце 1980-х годов столкнулись с серьезной проблемой - механизацией навыка вымешивания теста, являющегося неформализованным знанием пекарей. Икуко Танака, отвечавшая за разработку программного обеспечения, знала, что лучший хлеб выпекается в отеле Osaka International. Чтобы овладеть навыком вымешивания теста, она и несколько инженеров добровольно поступили в обучение к старшему пекарю отеля. Научиться печь такой же превосходный хлеб, как и маэстро, было нелегко, и никто не мог объяснить почему. Однажды после многих безрезультатных попыток Танака поняла, что пекарь не только раскатывает, но и скручивает тесто. Это и был секрет производства вкусного хлеба. Другими словами, она социализировала неформализованное знание пекаря посредством наблюдения, подражания и практики [3].
Социализация, кроме того, происходит и между разработчиками продукта и клиентами. Взаимодействие с клиентами и до разработки продукта, и после представления его на рынке является непрерывным процессом распространения неформализованного знания и идет по его совершенствованию.
Таким образом, можно предположить, что статичное знание само по себе не представляет особенной ценности. Важно его использование. То есть использование знания в целях помощи решения проблем потребителей, его «встраивание» в товары и услуги, а именно перевод из имплицитной в эксплицитную форму. Другими словами от менеджмента фирмы требуется управление знаниями.
Заключение
Проблема управления знаниями, как концептуальная, находит своё отражение в трудах многих современных учёных. Так, в мире выделились три направления, три подхода к управлению знаниями - «европейский» рассматривает управление знаниями с позиции его измерения (Карл Свейби), «американский» подход состоит в непосредственном «управлении знаниями» (Карл Вииг), «японский» подход делает упор на «создание знания» (Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи). Управление знаниями, по сути, является процессом создания знания организационного, при котором знание создаётся, формализуется и распространяется в организации посредством взаимодействия находящихся в ней людей и реализуется в инновационных изменениях компании - продуктовых или процессных.
|
Направление |
Главные идеи |
Результат деятельности |
|
Американский подход |
Использование совместных знаний сотрудников, а не отдельно взятые аспекты. |
Организация сообществ, в которых люди обмениваются информацией и знаниями, существующие как в физическом, так и в виртуальном пространстве |
|
Японский подход |
Социализация. Изменение организационного окружения. Поиск альтернативных подходов к решению задач. |
Компания создает новое знание и информацию, необходимую для выработки нового подхода к проблеме и к ее решению. |
|
Скандинавский (Европейский) подход |
Интеллектуальный капитал является результатом независимых действий отдельных людей. |
Продвижение новых идей внутри компании благодаря независимым мнениям отдельных сотрудников. |
Библиографическая ссылка
Зубарев М.Г. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ЗАРУБЕЖНЫХ ПОДХОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ // Международный студенческий научный вестник. – 2014. – № 3. ;URL: https://eduherald.ru/ru/article/view?id=11897 (дата обращения: 19.04.2024).